Skaleno Legacy
Una familia empresaria latinoamericana se encontraba en un momento de mucha tensión emocional que se traducía en conflictos abiertos cuando se abordaban asuntos sobre la empresa y el patrimonio común. Todo ello se exacerbaba dada la sucesión generacional que se atisbaba como próxima y la falta de una clara definición del liderazgo empresarial.
Se comenzó por ayudar a la 2ª generación a reconocer su responsabilidad en la definición del legado a construir y a comprender que sus conflictos personales derivaban directamente de sus distintas concepciones sobre lo que debía hacerse con el patrimonio común. En un proceso colectivo de aprendizaje se generó un foro donde todos pudieron conectarse con sus intereses y con sus aportes y donde se construyó una base de confianza suficiente para tomar decisiones.
Como consecuencia de ese proceso, se definió una hoja de ruta para llevar a cabo el mandato de la primera generación y se establecieron tres órganos de gobierno distintos. Uno para que, como accionistas, todos los hermanos pudieran opinar y decidir; un equipo compuesto por los hermanos más comprometidos con el legado para impulsar la hoja de ruta; y, finalmente, una junta directiva del negocio que dirigió la transformación del modelo de negocio pretendido y que estuvo presidida por uno de los socios de Skaleno e integrada por miembros familiares y externos independientes.
Como consecuencia del proceso emprendido fue posible la contratación del primer gerente general profesional y el consecuente inicio de la profesionalización de la gestión así como el establecimiento de un sistema de gobierno que aclaró roles, permitió la rendición de cuentas y dio cauce al debate objetivo sin contagiar la dinámica familiar.
Una familia empresaria estaba atravesando un momento de especial tensión entre algunos de sus miembros con una alta dosis de frustración y desencuentro que llevó al fundador a abrir un proceso de sucesión.
Skaleno ayudó a la familia a comprender que, más allá de un mero proceso de cambio del liderazgo de una empresa, debía acometerse un auténtico proceso de transición generacional en el que la segunda generación debía asumir roles de liderazgo que les permitieran enfocarse no sólo en la empresa sino también en la gestión del family office y de sus inversiones que suponían ya la mitad de su patrimonio.
El proceso consistió en construir un equipo de hermanos que fueron presentando propuestas al fundador y así se cambió todo el esquema de gobierno corporativo y familiar, incluyendo la asignación de roles a los hermanos en función de su capacidad, la generación de los órganos de gobierno y control y la redacción de las normas para la toma de decisiones. Todo el proceso se basó en la facilitación de las reuniones del equipo de hermanos y en la propuesta de soluciones alternativas cuando se llegaba a un punto muerto.
Como resultado del proceso, la gestión del comité de inversión que se creó se profesionalizó, el incipiente negocio de real estate se convirtió en una unidad de negocio independiente, se profesionalizó la gestión de la empresa y la relación familiar encontró diferentes cauces y momentos para expresar sus diferencias y sus coincidencias.
Una fundadora quería iniciar el proceso de sucesión y planificar su retiro de la compañía. A pesar de su determinación no sabía cómo movilizar a su familia y, en especial, a su esposo que también trabajaba en la empresa.
Skaleno, partiendo de un diagnóstico inicial, trabajó una serie de talleres con toda la familia, con la segunda generación y con el equipo ejecutivo. En dichos talleres se abordó sistemáticamente el análisis del modelo de negocio actual, de su estructura y de su potencial y, a partir de ahí se propusieron realizar varios cambios con la facilitación constante de los consultores.
En un taller de tres días se llevó a cabo la clarificación de la estrategia partiendo de la comprensión clara de qué líneas de producción y que SKU´s eran los más determinantes en sus ingresos y utilidades. A continuación se rediseñó el organigrama a partir de las fortalezas de cada uno de los integrantes de la familia identificando claramente las posiciones claves para las que no estaban preparados. Teniendo clara la estrategia y el organigrama se procedió a crear una junta directiva desde donde la primera generación pudiera tener visibilidad e impacto en la dirección estratégica pero no en la gestión del día a día.
Como resultado de la intervención, se reestructuró la organización, se retuvo a los familiares más valiosos y comprometidos, se dio orden al proceso de sucesión y se abordaron los diálogos más difíciles de manera más clara y rápida.
Skaleno Governance
Una familia empresaria estaba teniendo dificultades para dar el siguiente salto en la escala de su negocio. Ello se debía, en parte, a que el fundador había sido un emprendedor de éxito “inventándose” el negocio y haciéndolo crecer hasta cierto punto pero no era un administrador con capacidad de profesionalizarlo.
Skaleno intervino desde dos posiciones complementarias. Por un lado, un consultor facilitó y guió las reuniones de los accionistas familiares para asegurar consistencia en el compromiso de la propiedad y, además, gestionó el proceso de selección de un CEO profesional no familiar. En paralelo, otro consultor ejerció la Presidencia de la Junta Directiva con un triple propósito. En primer lugar, modelar las conductas de un líder de junta para enseñar a la familia cómo se ejercía el rol. En segundo lugar, facilitar la transición entre el CEO saliente (familiar) y el CEO entrante (no familiar). En tercer lugar, establecer estándares de gestión profesional en una organización acostumbrada a un liderazgo muy personalista.
Como resultado del proceso, se estableció una junta directiva con asesores independientes que ayudaron a replantear el negocio y a llevar a cabo un proyecto estratégico de alto impacto para el futuro cuya ejecución era trascendental. Adicionalmente, la presencia de una junta directiva profesional permitió al fundador enfocarse en crear valor en otras áreas del patrimonio familiar.
En el contexto de una lucha por la democratización de un país, los líderes de una organización cívica y política de oposición se encontraron con varios obstáculos para su efectividad. Los obstáculos provenían principalmente de una baja confianza entre los líderes que conformaban el consejo de dirección y en una baja capacidad de estructurar los ejes de acción política y de planificar iniciativas concretas.
Skaleno intervino en primer lugar llevando a cabo un diagnóstico del modelo de gobierno de la organización así como de la efectividad del consejo de dirección. Después de ese diagnóstico se evaluó a cada uno de los miembros del consejo para comprender bien su manera de ser y pensar a través de la identificación de sus motivos sociales y de sus arquetipos de personalidad.
Partiendo de los diagnósticos realizados, se trabajó en una doble vía. Por un lado, se establecieron una serie de recomendaciones para transformar la gobernanza interna de la organización y, especialmente, sus procesos de votación y legitimación interna. Por otro lado, se trabajó la confianza interpersonal y se ayudó al consejo de dirección a conformarse como un equipo de alto rendimiento superando la fase de mero “comité”. En ese proceso, se aterrizó ayudándoles a definir su propósito, a establecer claras responsabilidades entre sus miembros, a acordar un claro way to work y, sobre todo, a establecer un plan de acción con 5 iniciativas estratégicas, acciones concretas para cada iniciativa, indicadores y costos de cada acción y reuniones de evaluación de avances y redireccionamiento de las acciones.
Una tercera generación de una familia empresaria tomó la decisión de preparar el camino a la siguiente generación construyendo un nuevo sistema de gobierno corporativo y familiar conscientes de que lso mecanismos informales que habían sido eficaces para ellos (primos muy cercanos) no lo serían para sus hijos.
Skaleno llevó a cabo el diagnóstico de los retos de la familia y se decidió concentrarse en el diseño e implantación de un nuevo sistema de gobierno en el que empezaran a convivir las dos generaciones. Se propuso un esquema general de gobierno que, por la complejidad del patrimonio, consistía en órganos de dirección de la familia (Consejo Familiar), de los negocios (Consejo de Accionistas y Juntas Directivas) y de las inversiones (Comité de Inversiones). Al mismo tiempo, se propusieron a distintos familiares que ocuparan las principales posiciones en función de su perfil personal y del grado de consenso preexistente en la familia sobre dichas personas. Para cada uno de ellos se diseñó un plan de coaching específico para ayudarles a asumir las nuevas funciones.
Adicionalmente, se redactaron y aprobaron el SHA (acuerdo de accionistas) y las demás normas internas de funcionamiento de cada órgano.
Como consecuencia de la colaboración, la familia cuenta con una clara estructura de órganos de toma de decisión. Pero, sobre todo, la familia se ha acostumbrado a llevar cada problema importante al foro que corresponde, gestionarlo con la ayuda que merece y solucionarlo con las reglas establecidas. uno de los presidentes de los distintos órganos creados.
Skaleno Management
Una compañía familiar de gran calado entró en un proceso de corporatizacíon que implicaba centralizar las funciones de soporte – compras, auditoría, finanzas y tecnología de información–, concentrar toda la transaccionalidad en un Centro de Servicios Compartidos, e Impulsar la implantación de un ERP para controlar las operaciones de 6 unidades de negocios que tenían presencia regional desde Estados Unidos hasta Sudamérica. El posicionamiento y adopción de una sola marca corporativa y el desarrollo de una sola identidad cultural a lo largo de la organización de 30,000 colaboradores constituía en realidad el núcleo de los desafíos de este proceso.
Skaleno ayudó a los Accionistas y al Equipo Ejecutivo a articular una narrativa de la transformación y diseñar un proceso de implantación. Los esfuerzos implicaron trabajar con cada uno de los equipos ejecutivos de las unidades de negocios y con los 70 líderes que encabezan la organización para que desarrollaran una cultura corporativa de colaboración transversal, rompiendo los silos que tradicionalmente la caracterizaban, adoptaran prácticas de equipos de alto desempeño, y desarrollaran un estilo de liderazgo resonante – visionario y democrático.
El proceso de transformación cultural fue exitoso tanto desde la perspectiva de la captura de beneficios económicos, implantación de los procesos implicados, desarrollo de las prácticas de gestión de los equipos ejecutivos, y cambio medible en indicadores de engagement, microclima y repertorio de estilos de liderazgo de los líderes participantes.
El board de una fundación designó a un nuevo CEO para recuperar el ADN organizacional imbuido en su origen, reinventar el modelo de negocio, e impulsar la transformación organizacional para competir en un nuevo entorno donde los procesos culturales y educativos están siendo profundamente modificados por la tecnología.
Skaleno acompañó al equipo ejecutivo en el delineamiento de un nuevo modelo de impacto social congruente con el fundamento estratégico de la fundación. Esto implicó articular la excelencia educativa, el modelo financiero, el valor de marca y el talento humano con una lógica sistémica, recursiva. Con base en dicha formulación, el proyecto se desdobló en tres ámbitos: el desarrollo de indicadores de impacto social (dashbords e ios); el diseño de instrumentos de impacto social (descuentos para clientes y becas de responsabilidad social); y el rediseño del portafolio de programas y becas de la fundación, habilitando su capacidad para identificar, seleccionar y dar seguimiento a sus beneficiarios a lo largo del tiempo.
La implantación del modelo implicó la modificación de procesos y sistemas y el realineamiento de roles, responsabilidades y procedimientos de trabajo. Sin embargo, el trabajo más relevante consistió en la transformación cultural de la organización – con el CEO y el equipo ejecutivo a la cabeza – para adoptar atributos ligados a la excelencia, la integridad, el servicio y la colaboración de manera transversal en todas las unidades que formaban parte de la fundación.
Un importante grupo restaurantero mexicano que se encontraba en una fase de crecimiento acelerado y diversificación necesitaba complementar su modelo estratégico – búsqueda y adquisición de marcas internacionales de alto potencial, captura de espacios clave de real state, ejecución operativa impecable de procesos de cocina y servicio a cliente – con un elemento cultural diferenciador.
Skaleno le ayudó a identificar y articular el liderazgo a todos niveles de la organización como la pieza que complementaba dicha ecuación de valor. Condujimos una iniciativa con 500 líderes organizacionales (desde los 12 miembros del equipo ejecutivo hasta los 400 líderes de restaurante – gerentes de piso y gerentes de cocina), para implementar un nuevo modelo de gerenciamiento. Dicha implementación implicó la medición de variables críticas de liderazgo – micro ambiente de trabajo, repertorio de estilos de liderazgo, competencias de inteligencia emocional y factores de personalidad—par cada uno de los líderes, con una metodología de encuestas 360. Posteriormente, cada uno de los líderes pasó por una secuencia de talleres, donde recibieron retroalimentación, incorporaron un nuevo marco conceptual y desarrollaron habilidades para encarar con mayor flexibilidad y conciencia los desafíos cotidianos de su gestión.
La iniciativa ha impactado positivamente los niveles de rotación en los restaurantes, ha impulsado el desarrollo de nuevas competencias y estilos de liderazgo en poblaciones clave de la organización y ha fortalecido la identidad corporativa, con una nueva forma de concebir el liderazgo y un nuevo lenguaje para dialogar entre niveles organizacionales.
