Legado-Gobernanza-Management
Mi hijo mayor lleva ya un año en Francia. Estudiando en la Toulouse Business School su primer año de universidad. Cuando me confirmó que esa era la carrera que había elegido, management (lo que viene a ser Dirección y Administración de Empresas), en seguida me ofrecí a ayudarlo en la distancia con todo mi conocimiento acumulado en más de 25 años de experiencia.
Le recordé que eso era precisamente lo que yo había sido durante muchos años: un consultor en management. Incluso le conté que la empresa donde me formé como profesional se llamaba Hay Management Consultants. ¿Qué más podía pedirle a la vida? ¡¡Su propio padre podría complementar (con una visión pragmática y real) las enseñanzas de cualquiera de sus profesores gabachos de pajarita en cuello, ipad en ristre y scooter volador!!
En el mismo instante en que ofrecí mi ayuda detecté las señales de alarma en su cara. Los ojos muy abiertos, los párpados retraídos, las cejas arqueadas y por su frente casi se podía leer un cartel luminoso que decía: “¡Alerta de batallita, alerta de batallita! ¡Cierren las escotillas auriculares! ¡Activen la simulación de escucha!” Mi ofrecimiento recibió un “por supuesto Papá sería magnífico que me ayudaras, de hecho… deberías escribir un libro con todo lo que sabes…”. Mis labios se cerraron todo lo fuerte que pudieron para evitar decir lo que mi cerebro quería: “¡¡pero si el último libro que escribí ni lo abriste, si no llegaste ni a la dedicatoria!!”.
En fin, más allá de comprender que lo que aprendemos de nuestros padres nunca es lo que ellos nos quieren enseñar sino lo que los hijos elegimos aprender de ellos libremente, este incidente de frustración paterno-filial me animó a escribir estas líneas (tal vez alguno de mis hijos las lea si se las mando por whatsapp…).
Básicamente, lo que le quería contar a mi hijo es que en una empresa hay cosas más allá del “gran jefe”. Más allá del CEO o Director General. Por encima del CEO están los dueños y accionistas y sus representantes en las juntas directivas (o consejo de administración en terminología de España). A menudo, muchos clientes, empleados o consultores no son del todo consciente de “lo que hay por encima del CEO”. Creen que esa persona es la que toma todas las decisiones, la que tiene la última palabra. Sin embargo, la cúpula de las organizaciones es más compleja.
Allá arriba, lejos de los escritorios, ordenadores y teléfonos, lejos del día a día, existe un sistema de relaciones de poder al que en Skaleno Advisory, llamamos Legacy-Governance-Management. O sea, los dueños que deben mirar a muy largo plazo y definir qué legado quieren dejar; los miembros de los órganos de gobierno que deben establecer la dirección estratégica y pedir cuentas a los gestores; y éstos últimos que deben implantar la estrategia, fortalecer la organización y alcanzar los objetivos de forma consistente en el tiempo.
Esa trilogía de grupos de personas, de relaciones mutuas y de intereses complementarios pero diferentes es lo que los gringos llaman “the top of the house”. Normalmente, el vértice de ese triángulo que está más definido suele ser el del Equipo Ejecuitvo (management). Los órganos de gobierno, especialmente las juntas directivas, suelen también tener ciertos límites más o menos claros. Pero cuando uno trabaja con “los dueños” las cosas no siempre están tan claras. A priori, claro, los dueños son los accionistas.
Sin embargo, en empresas familiares, detrás de los accionistas están las familias, las ramas familiares, las generaciones, etc… La cosa se complica porque aunque no todos sean técnicamente accionistas son, de alguna manera, dueños también. Y qué decir tiene cuando hablamos de organizaciones como federaciones de organizaciones, organizaciones no gubernamentales, instituciones multilaterales, partidos políticos, etc. Todas ellas organizaciones caraterizadas por una propiedad difusa. Nada sencillo.
En ese triángulo de Legado-Gobierno-Gestión es donde trabajo habitualmente con mis socios. Y nuestro trabajo consiste en acompañar a los líderes de esos vértices a diseñar e implantar cambios trascendentales.
Y aquí viene el otro concepto fundamental sobre el que quisiera que me hijo aprendiera (aunque sea en francés): el cambio. Una manera sencilla y pragmática de aproximarse a este concepto es comprender que los cambios importantes se producen cuando algo cambia en tres niveles distintos.
El más evidente es el cambio en la forma de hacer las cosas de una organización (su estrategia, sus procesos, sus estructuras, etc.). Eso es lo que nosotros llamamos el “It”. Es de lo que todos quieren hablar cuando sienten que hay algo que no funciona bien. Sin embargo hay otros dos niveles donde siempre se tienen que dar cambios: la persona y el grupo. Es lo que llamamos los cambios en el yo (I) y en el nosotros (We).
Cuando acompañamos a las personas (accionistas, familiares, consejeros, ejecutivos, etc.) a llevar a cabo los cambios en sí mismos que son fundamentales para que la organización cambie es cuando más tenemos que utilizar herramientas propias del coaching. Y a veces hasta de la terapia sicológica. Cuando acompañamos a un grupo (consejo de accionistas, junta directiva, comité ejecutivo, etc.) a cambiar su forma colectiva de comportarse nos volvemos más facilitadores y coaches de equipos.
He ahí una complejidad especial que no siempre se enseña en las universidades y en las escuelas de negocio. La intersección entre por una lado el Legado, el Gobierno y el Management y, por otro, el I (yo), el We (el grupo) y el It (la tarea, los objetivos…).
Avez-vous compris?
Muy claro Miguel y muy bueno el ejemplo con con tu hijo…., te mando abrazo y Felicitaciones, es realmente apasionante lo que hacen para asegurar una continuidad en el cambio generacional de una organización.